Streichkonzert

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Reform statt Ritus

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Schuld und Nachweis – Teil II.

Overtüre: Diagnose des Stillstands

Architektur sei gefrorene Musik, hieß es in der Romantik. Heute taut sie auf. Was einst im Takt gebaut wurde – mit Tempo, Klarheit und kompositorischer Strenge –, zerfließt in Paragraphen, sickert in Prüfvermerke und ertrinkt in einer Normenflut. Auflagen legen sich wie ein dauerhaftes, dissonantes Rauschen über die Entwurfsidee, bis von der Melodie nur noch ein Restgeräusch übrig bleibt.

So ist das öffentliche Bauen nicht länger das virtuose Zusammenspiel eines Streichquartetts aus Architekten, Ingenieuren und Behörden, die in präziser Korrespondenz und wechselseitiger Verantwortung an einer gemeinsamen Partitur arbeiten. Es gleicht einer Bühne voller Solisten: Jeder intoniert seinen eigenen Einsatz, spielt seinen Nachtrag, sichert seine Haftung ab, während das Gesamtkunstwerk im administrativen Getöse untergeht. Wer Kosten, Zeit und Qualität wieder zu einem harmonischen Dreiklang zurückführen will, braucht mehr als technische Korrekturen; der braucht eine Neukomposition der Verantwortlichkeiten.

Dieser Stillstand ist das Resultat einer jahrzehntelangen Schichtung, gleichsam aus immer neuen Stimmen: einer immer strengeren Spielordnung des Vergaberechts, einer wachsenden Partitur technischer Normen und eines eng getakteten Proben- und Abnahmebetriebs der Prüf- und Kontrollinstanzen. Die historische Konsequenz ist eine seither zunehmend feingliedrigere Aufteilung in der Bau- und Planungsbranche; der Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung (AHO) verortet zentrale Ausdifferenzierungen der Leistungsdisziplinen in den 1970er Jahren.1

Historisch fällt das nicht zufällig zusammen. Es war die Reaktion auf eine Gemengelage: Bereits 1971 setzte ein rechtlicher Synchronisationsprozess der Vergabeverfahren für öffentliche Bauaufträge in der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft (EWG) ein2 – als Instrument, die Binnenmarktfreiheiten des Vertrags von Rom umzusetzen und und den Markt für öffentliche Aufträge zu öffnen, der als nichttarifäre Marktbarriere wirkte. In Deutschland folgten Formalisierungsschübe im Vergaberecht; parallel wurde 1976 die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) komponiert.3 Spätestens ab hier wurde aus jedem Entwurf ein Aktenvorgang und aus jeder Entscheidung ein Vermerk, wie wir sie heute kennen. Die Ölpreiskrise 1973 verschärfte den Druck zusätzlich: Auf den Preisschock wurde nicht mit Entscheidungsmut reagiert, sondern mit reflexhafter Kontrolle – im Aberglauben, Volatilität verzeihe weniger Fehler und lasse sich nur durch mehr Nachweise und durch eine engere Führung bändigen.4

In einem solchen Ökosystem entstehen fast zwangsläufig neue Rollen, die Entscheidungsrisiken abfedern sollen. Zuständigkeiten werden geteilt und Unklarheiten externalisiert – jeder Schritt ist lokal gesehen rational, global jedoch lähmend und teuer. Während der Architekt lange als letzter Generalist galt, ein Dirigent, der Kultur, Soziologie, Tragwerk und Finanzierung zugleich hören musste, zerfällt der Überblick heute zunehmend in Nischenspezialisierungen. Die Entstehung so synthetischer Berufe wie des AHO-Projektsteuerers, des BIM-Managers, des Sicherheits- und Gesundheitsschutzkoordinators (SiGeKo) und DGNB-Consultants für Nachhaltigkeitszertifizierung füllen lediglich die entstandenen Vakua.5

Dass dies keine bloße Theorie ist, zeigt die Praxis öffentlicher Großprojekte, in denen die Verwaltungsebene nicht im Tempo der Baustelle mitspielen kann, sondern es aktiv konterkariert. Nicht selten erzeugt die Bürokratie mit ihrem eigenen Prüftakt genau jene Mehrkosten, die sie zu vermeiden glaubt. So landete in einem öffentlichen Bauvorhaben nach Jahren aus Abschlagszahlungen und Prüfvermerken schließlich eine Rechnung über Verzugszinsen auf meinem Arbeitstisch – nicht für eine strittige Zahlung oder einen Ausreißer, sondern systematisch für jede einzelne Abschlagsrechnung, die das Unternehmen im Projektverlauf gestellt hatte. Die Pointe ist dabei weniger die juristische Anspruchsgrundlage als die nackte Möglichkeit, ein Bauvorhaben durch administrative Verzögerung in ein Zinsinstrument zu degradieren.6,7 Wer nur Zahlungsabläufe ohne strukturelle Reformen beschleunigen will, behandelt oft nur das Symptom – der Kostentreiber sitzt im Prüfpfad selbst. Der Ruf nach Beschleunigung kurbelt die Kostensteigerung oft nur weiter an, weil redundante Prüfinstanzen und Rückfrageschleifen unberührt bleiben. Gleichwohl darf die Retrospektive nicht in historischer Verklärung münden: Viele Standards sind Ergebnis notwendiger Rechtsfortentwicklung und gestiegener Schutzziele. Kritisch wird die Schwelle dort, wo Bauqualität nicht mehr gebaut, sondern vor allem verwaltet wird.8

In einem anderem öffentlich finanzierten Bauvorhaben, dem Sanierungsprojekt eines Berliner Kulturkomplexes, musste das ursprünglich beauftragte Planungsbüro wegen unzureichender Planung abgelöst werden9; ein Baustillstand drohte. Da für ein reguläres Vergabeverfahren von etwa einem Jahr (!) die Zeit fehlte, wurde ein neues Architekturbüro direkt für die Restleistungen beauftragt. Die vergaberechtliche Bewertung dieses Vorgehens bleibt vorliegend unkommentiert. Der neue Architekt meldete erhebliche Defizite der übernommenen Ausführungsplanung – doch die eigentliche Fehlstelle lag im Ablauf: Die formale Beauftragung zog sich über Monate, vergaberechtliche Problematiken mussten rückwirkend gesundgebetet und das Angebot unzählige Male überarbeitet, nachverhandelt und mit immer neuen Nachweisen ergänzt werden. Die Leistung begann, weil ein Auftrag dem Grunde nach ausgesprochen wurde, aber der Vertrag hinkte hinterher. Folglich bestand keine Einigkeit über den Auftrag der Höhe nach. Das Büro musste über nahezu ein Jahr mehrere eigens für das Projekt abgestellte Mitarbeiter vorfinanzieren, ohne verlässlich bezahlt werden zu können.

Da der Staat als Auftraggeber ein immer größeres Gewicht im Bausektor einnimmt und die Staatsquote in der Wirtschaft dadurch in eine sozialistisch anmutende Unverhältnismäßigkeit treibt, veranschaulicht dieses Beispiel nicht nur, warum der Mittelstand als Rückgrat der deutschen Wirtschaft schrumpft: Eine so lange Vorfinanzierungsphase können sich junge Architekten und Unternehmensgründer schlichtweg nicht leisten. Das Beispiel macht aber auch deutlich, dass der Staatsapparat am Ende zu einem Generator von Mahnungen und Gebühren degradiert. Der Befund ist schlicht: Ein System, das Stillstand verhindern will, erzeugt ihn administrativ – und bezahlt ihn anschließend in Form von Verzugszinsen und Misstrauen.10

In diesem System gelten Mut und Verantwortung als Risiko und Risikoaversion und Formalien als Sicherheit. Deshalb scheint in öffentlichen Strukturen das Zögern eine rational erlernte Überlebensstrategie geworden zu sein. Eine Reform muss hier ansetzen: Wir brauchen keine effizientere Verwaltung des Stillstands, sondern Entscheidungsmacht mit klarer Verantwortung. Nicht „schneller bauen“ ist das Gebot der Stunde, sondern „schneller entscheiden und klarer verantworten“. Ziel muss ein politisch gestützter Kompetenzaufbau beim Bauherrn sein, der pragmatische Abwägung wieder ermöglicht.11

Gerade weil das Baurecht in weiten Teilen Ländersache ist, kann Berlin hier maßgebliche Akzente setzen. Im Folgenden werden fünf Reformansätze skizziert und am Beispiel eines anonymisierten, abgeschlossenen Neubaus der öffentlichen Hand in Berlin mit 60 Millionen Euro Bruttoprojektvolumen (KG 200–700) durchgespielt.

Ergänzend sei die Anmerkung erlaubt: Wir rechnen, prüfen und verhandeln mit einem Vokabular, das längst nicht mehr rein deutsch klingt: Budget, netto, brutto, in toto. Es ist fast ironisch, dass aus derselben kulturellen Sphäre, die uns diese Kalkülsprache geschenkt hat, auch die Musik kommt – und mit ihr die Wörter für das Tempo, das dem Staat als Bauherr und Auftraggeber oft fehlt. Genau daran knüpft die folgende Gliederung an: Reformen müssen nicht nur richtig sein, sondern im richtigen Tempo ansetzen, aufbauend auf dem Wirkungshorizont kurz-, mittel- und langfristiger Änderungsbedarfe – Allegro, Adagio, Largo.

I. Kurzfristig – Allegro

Der ersten Satz vieler Konzerte ist schnell, scharf und thematisch klar. Allegro heißt aber auch entschlossen und vorwärtsdrängend. Die nachfolgenden Reformvorschläge beabsichtigen genau das: entschlossen Streichen, Weglassen, Kürzen – zur Beschleunigung des politischen, administrativen und baulichen Takts.

Radikale Straffung der Zahlungsströme

Befund: Die Rechnungsprüfung über kaskadierende Instanzen erzeugt einen Taktbruch zwischen realer Bauleistung und administrativer Feststellung; Bauüberwachung, Projektsteuerung, Bauherr und Zuwendungsgeber lesen denselben Beleg vier Mal. Das gefährdet die Liquidität mittelständischer Baufirmen, verstärkt Konflikte und kann im Extremfall Baustillstände bis hin zur Insolvenz von Auftragnehmern auslösen. Wo fachliche Prüfer auf Seiten der Bauüberwachung unsicher sind, verlängert sich der Prüfpfad nicht nur durch „mehr Stufen“, sondern durch mehr Schleifen (Rückfragen und Nachforderungen), also durch Zeit, die gar keinen Qualitätsgewinn mehr produziert.12

Reformvorschlag: Etablierung maximal einer Prüfinstanz im Bauablauf (Bauüberwachung). Flankierend bedarf es mittelfristig eines Kompetenzaufbaus für Fachbauüberwachungen als Vermögensverwalter eines (öffentlichen) Bauherrn. Das wäre durch verpflichtende Schulungen zu Rechnungs- und Nachtragsprüfung als Voraussetzung denkbar, um in die Berufskammern aufgenommen werden zu dürfen und eine eine Zulassung für die Baustelle zu erwerben. Für die Eintragung in die Liste der Architektenkammer Berlin reicht momentan ein Nachweis der Teilnahme an 70 Unterrichtseinheiten à 45 Minuten Fortbildung in vorgegebenen Themenfeldern aus; eine abschließende Prüfung oder ein Kompetenznachweis ist dabei nicht vorgesehen13, was den Bauherrn unnötig Geld kosten kann. Langfristig bedarf es einer Verankerung von Grundkompetenzen im Studium. Damit ändert sich die Logik von weniger Instanzen zu höherer Prüffähigkeit; die „Prüfung der Prüfung“, die sogenannte „Überprüfung“ durch eine Projektsteuerung wird damit hinfällig.

Kosteneffekt: Wenn der Prüfpfad pro Abschlagsrechnung einer Baufirma heute unabhängig von der VOB-Vorgabe (21 Kalendertage)14 im Schnitt 20–40 Tage bis zur Auszahlung dauert, kann hier 10–20 Tage gedrückt werden. Über die Bauzeit heißt das: weniger Leistungseinbrüche, weniger Eskalationen und weniger bauzeitbedingte Nachträge. Einsparung von 1–2 Monaten als kumulierter Zeitgewinn aus verkürzten Prüfzyklen. Bei einem Bauvolumen von 60 Mio. € liegen die bauzeitabhängigen Kosten (Baustellengemeinkosten, Gerätevorhaltung, Bauleitung, Sicherung, verlängerte Projektnebenkosten über Karenzzeit, bauzeitgetriebene Nachtragsrisiken) in einer Größenordnung von 0,5–1,0 % pro Monat des Bauvolumens; das entspricht 0,3–0,6 Millionen Euro je Monat, bei 1–2 Monaten also 0,6–1,2 Mio. €.

Konzentration statt Externalisierung (Prüfverantwortung)

Befund: Schnittstellen entstehen aus Entscheidungsarmut. Jede Unklarheit wird durch externe Gutachten, Zweitmeinungen und zusätzliche Steuerungs- und Prüfschleifen abgesichert. Die Beseitigung serieller Mehrfachprüfungen durch externe Gutachter, Projektsteuerer und Behörden setzt signifikante Kapazitäten frei, ohne das Sicherheitsniveau zu beeinträchtigen.

Reformvorschlag: Prinzip der ungeteilten Prüfverantwortung. Werden Statik oder Brandschutz durch Sachverständige abgenommen, entfällt die behördliche Nachprüfung. Entscheidungsmacht wird intern konzentriert statt externalisiert.15

Kosteneffekt: Reduktion redundanter Gutachten, Abstimmungen und Steuerungsstunden. Einsparungspotential: ca. 1,0 Mio. €.16

Adjustierung des Förder- und Steuerregimes

Befund: Starre Stichtagslogiken im Fördermittelwesen (Monatsberichte, Quartalsberichte, Zwischenverwendungsnachweise) erzeugen Abstimmungsbedarfe, kosten Zeit und binden Kapazitäten.

Reformvorschlag: Übergang zu einer Förderpraxis, die Mehrjahresrealitäten akzeptiert.

Kosteneffekt: Der Kosteneffekt wird sich in einer schnelleren Abwicklung von Rechnungen und Nachträgen niederschlagen (siehe erster Reformvorschlag).

II. Mittelfristig – Adagio

Andante heißt wörtlich „gehend“. Hier werden Reformvorschläge verortet, die Verantwortlichkeiten bündeln, Verfahren zusammenführen und einen zeitlich größeren Vorlauf zur Realisierung benötigen:

Haftung bei technischen Plan- und Nachweisprüfungen

Befund: Die meisten Baustreitigkeiten entstehen nicht erst beim Prozess, sondern im Alltag: Änderungen, Behinderungen, Abweichungen, Fristenfolgen und Vergütungsfragen werden zu Rechtsfragen, weil Anordnung und Geld gekoppelt sind. Öffentliche Vergaben sind auf Nachvollziehbarkeit und Aktenfestigkeit konstruiert.17 Wer Zuschlag, Eignung, Wertung, Nachprüfung und Vermerke rechtssicher prüfen und bewerten muss, zieht oft routinemäßig eine Rechtsberatung hinzu – weniger aus Streitlust als aus Angst vor formalen Fehlerfolgen. Die VOB ist nicht das Problem. Sie enthält Fristen, Prüf- und Konfliktmechanismen – und trotzdem laufen öffentliche Bauvorhaben oft im Modus der Dauerabsicherung. Der Grund liegt im Umfeld: Vergabe-, Haushalts- und Prüfregime überlagern das Vertragsrecht und erzeugen falsche Anreize. Fehlentscheidungen und formale Fehler ist persönlich nachweisbar, bauliche Verzögerung aufgrund langwieriger Prozesse zum Vermeiden von Fehlentscheidungen werden dagegen selten sanktioniert, weil die Verantwortung gestreut wird. Ergebnis: Verzögerung ist für die Verwaltung oft „billig“, Entscheidung ist „teuer“. So wird die „sichere Akte“ wichtiger als der zügige Bauablauf; technische Fragen wandern in Prüfpfade, Rückfrageschleifen und juristische Flankierung. Juristen beschäftigen sich weniger mit Streitbeilegung als mit permanenter Risikoabschirmung. Wenn die VOB bereits Mechanismen zur Konfliktlösung bietet, ist die wirksamste Stellschraube nicht im Erfinden neuer Instrumente, sondern im Entgiften vorhandener.

Reformvorschlag: Verantwortung und Kosten wieder koppeln. Rechtsberatung darf nicht als diffuse Nebenkostenzeile mitlaufen, die mit der nächsten Ergänzungsunterlage nachfinanziert wird. Pro Projekt eine feste Anzahl zulässiger juristischer Einbindungen; alles darüber hinaus nur mit begründeter Eskalation, auf Antrag und nach Freigabe der Entscheidungsebene. Ziel ist nicht „weniger Recht“, sondern weniger Ausweichen ins Recht.

Kosteneffekt: Der monetäre Effekt lässt sich seriös nur als Bandbreite angeben, weil er stark davon abhängt, ob und wie viel rechtlicher Klärungsbedarf besteht; bei einem Projektvolumen von 60 Mio. € liegt der Nutzen typischerweise im mittleren sechsstelligen Bereich, grob 0,2–0,8 Mio. €.

Vereinfachte Gebäudetypen und Normenbereinigung

Befund: Berlin sollte sich auf Bundesebene für den „Gebäudetyp E“ starkmachen und diesen im Landesrecht pilotieren. Die Idee dahinter: Standardisierte, einfach gehaltene Gebäude – etwa Wohnungsbau bis zu einer bestimmten Höhe oder Schulen mit regelmäßigem Grundriss – unterliegen einer abgespeckten Normenlage. Weniger technische Sonderfälle und mehr Typenlösungen könnten laut Bundesbauministerium die Baukosten um rund 10 % senken, was sich auf geringere Miet- und Kaufpreise pro Quadratmeter auswirkt.

Reformvorschlag: Die Berliner Bauordnung konsequent entrümpeln. Landesspezifische Vorschriften, die über das Bundesmaß hinausgehen – wie besondere Energiestandards, Stellplatzsatzungen oder Begrünungspflichten –, müssen auf ihren echten Mehrwert geprüft werden. Gegenwärtig scheinen besonders Umweltauflagen für Solarpaneele auf öffentlichen Gebäuden und Naturschutzauflagen für Bäume ideologisch getrieben zu sein. Eine Normen-Bestandsprüfung könnte Streichungspotentiale oder alternative Erfüllungswege (z. B. nutzerabhängige Lösungen statt starrer DIN-Vorgaben) aufzeigen. Alternativ muss für jede neue Norm eine bestehende abgeschafft werden.

Kosteneffekt: Die Einführung eines einfacheren Bauschemas senkt die Kosten konservativ um 5–10 % (beim Schulbeispiel ca. 3–6 Mio. €), vor allem durch reduzierten Planungsaufwand. Entscheidend ist: Diese Einsparung darf nicht vollständig wegrationalisiert werden. Es ist klüger, einen Teil in Materialqualität und Gestaltung zu reinvestieren. So entsteht ein Gebäude, das unterm Strich günstiger ist, aber durch robustere Böden und bessere Anschlüsse eine höhere Lebensdauer aufweist – weniger Kosten bei gleichzeitig höherer Qualität.

III. Langfristig – Largo

Ein besonders langsames, getragenes Tempo mit ruhigem, würdigem Charakter. Vertrauen statt Misstrauen, Verantwortung statt Absicherung, Baukultur statt Verfahrenskultur:

Vergabe- und Vertragskultur ändern

Befund: Die grundlegende Frage ist die nach den ökonomischen Anreizen: Wie wird im öffentlichen Sektor gebaut? Die verbreitete Zuschlagslogik (Preis vor Qualität) begünstigt, in Kombination mit starren Werkverträgen, eine fatale „Nachtragsökonomie“. Bieter kalkulieren knapp – im Wissen, dass jede Planungsänderung und jede Unwägbarkeit (Baugrund, Wetter, Preissteigerungen) später als Nachträge verhandelt werden. Bei zersplitterter Verantwortung optimiert jeder Akteur den eigenen Ausschnitt; das Projektziel gerät aus dem Blick.

Reformvorschlag A (Lebenszyklus): Robustheit und Folgekosten müssen sich lohnen. Zuschläge sollten sich nicht primär am Investitionspreis bis zur Fertigstellung orientieren, sondern an belastbaren Lebenszyklusannahmen (Standzeit, Lebenszyklus und Wartungsaufwand) – also an einem Horizont, der länger ist als die Amtsperiode eines öffentlichen Bauherrn oder Bedarfsträgers im öffentlichen Bauen.

Reformvorschlag B (Vertrags- und Abwicklungsmodell): Berlin sollte neue Wege gezielt erproben, etwa Pilotprojekte mit Allianzverträgen beziehungsweise Integrierter Projektabwicklung (IPA)18 sowie Entwurf-und-Bau-Vergaben. Planer und Ausführende werden früh zusammengeführt und gemeinsam auf ein Zielkostenbudget verpflichtet; Bonus-Malus-Regeln (Beteiligung an Einsparungen, klare Teilung von Risiken) belohnen Projekterfolg und nicht Nachträge oder steigende anrechenbare Herstellkosten, so wie jetzt! Zugleich muss die Qualitätswertung in Vergaben spürbar gegenüber dem reinen Preisgewicht gewinnen. Für das Land Berlin als Auftraggeber (beispielsweise Schulbauoffensive) ist in den öffentlich zugänglichen Vertragsgrundlagen dagegen eher ein klassisches Rahmenvertrags- und Rollenmodell erkennbar; ein Allianzvertrag/IPA ist dort jedenfalls nicht als Leitmodell angelegt.

Kosteneffekt: Diese Transformation der Bau- und Vertragskultur benötigt Zeit für den Aufbau von Know-how und die Anpassung rechtlicher Rahmenbedingungen. Doch das Potential ist immens: Wenn alle Akteure ein gemeinsames Ziel verfolgen, lassen sich massive Kostenexplosionen – wie im Extremfall von 30 auf 60 Mio. € – wirksam verhindern. Realistisch ist eine Einsparung von 10–15 % (ca. 6–9 Mio. € beim Referenzobjekt) durch den Entfall von Risikoaufschlägen, schnellere Fertigstellung und eine reduzierte Konfliktdichte. Voraussetzung für den Erfolg solcher Allianzmodelle ist jedoch eine fundierte Vorbereitung durch Vertrauensaufbau und externe Moderation, um die Rückabwicklung in alte Schuldzuweisungsmuster zu vermeiden. Dass die Zersplitterung der Verantwortung selbst die Planungskosten inflationiert, zeigt die Objektplanung, die unter dem Druck ständiger Umplanung und Dokumentationspflichten eine eigene Nachtragsdynamik entwickelt.19

Klare Schutzziele und Abwägung statt starrer Addition von Normen

Reformvorschlag: Berlin sollte in seiner Bauordnung und Verwaltungspraxis echte Ermessensspielräume schaffen. Eine risikogestützte Priorisierung von Schutzzielen ermöglicht hochgradig wirtschaftliche Lösungen innerhalb des bestehenden Rechtsrahmens: Statt für jeden Flur und jeden Raum die absolute „Top-Lösung“ zu erzwingen, könnten Schwerpunkte gesetzt werden. Man könnte etwa Entfluchtung und Erdgeschosszugänglichkeit sehr hoch gewichten, dafür aber eine Lüftungsnorm flexibler handhaben, sofern die Raumluftqualität gewahrt bleibt. Es könnte ein „Innovations- oder Abwägungsschutz“ verankert werden. Wenn die Architektur wieder „musikalischer“ werden soll, braucht der Dirigent (die Behörde) die Sicherheit, dass ein Fehlgriff im Sinne der Innovation nicht das Karriereende bedeutet.

Solche Ausnahmeentscheidungen sind über § 67 BauO Bln (Befreiungen, Abweichungen) rechtlich bereits möglich. Sie werden jedoch selten genutzt, weil Amtsentscheider auf Seiten der öffentlichen Hand den persönlichen Regress fürchten. Es bedarf daher eines politischen Rückhalts, der die Abwägung als gewollte Praxis definiert, um das Gesamtschutzniveau effizienter zu erreichen.

Befund: Viele Kosten entstehen, weil Anforderungen kumulativ aufaddiert werden. Es gelten Vorgaben zur Energieeffizienz, Barrierefreiheit, Brandschutz, Raumluftqualität und Akustik, die derzeit simultan maximal erfüllt werden müssen. Dies führt unweigerlich zu hochkomplexen und teuren Sonderlösungen.

Kosteneffekt: Im anonymisierten Beispiel könnte man so auf manche Revisionsöffnung, RLT-Anlage oder Sicherheitsanlage verzichten – Einsparung geschätzt 5–8 % des Gesamtprojekts (~3–5 Mio. €), teils als Kostensenkung, teils als Puffer für Qualitätsverbesserungen an anderer Stelle.

Das aktuelle System ist nicht das Produkt kollektiver Unvernunft, sondern das Ergebnis einer Überlagerung eigentlich legitimer Ziele: Sicherheit, Gleichbehandlung, Korruptionsprävention und eine lückenlose Rechnungsprüfung haben sich über Jahrzehnte zu einer Wand aufgetürmt. Das Problem liegt in den daraus resultierenden Fehlsteuerungsimpulsen: Individuelle Risikoaversion wird im Apparat belohnt, während die mutige, pragmatische Abwägung bestraft wird. Eine Nicht-Entscheidung bleibt für den einzelnen Entscheider folgenlos – für das Gesamtprojekt ist sie jedoch der teuerste anzunehmende Zustand.

Genau hier liegt der Kern eines echten Bürokratieabbaus: Es geht nicht um „weniger Staat“, sondern um bessere Anreize, die Rückkehr zur Einzelverantwortung und einen Nachweisstandard, der zum tatsächlichen Risiko passt. Begreift man diese Neujustierung der Verantwortung als Leitthese, wandeln sich die fünf Reformhebel von einem bloßen Maßnahmenkatalog zu einer notwendigen Systemdiagnose.

Ergänzend wirkt die steuerliche Logik: Während Vorsteuererstattungen meist zeitnah erfolgen,20 zwingt die Sollbesteuerung Unternehmen zur Vorfinanzierung der Umsatzsteuer lange vor dem eigentlichen Zahlungseingang – ein oft unterschätzter Entzug von Liquidität, der die wirtschaftliche Stabilität der Betriebe unnötig gefährdet.

Encore

Zusammengefasst zielen diese Reformen darauf ab, prozessuale Komplexität in effiziente Lösungen zu transformieren. Konservativ gerechnet liegt das Einsparpotential bei etwa 8–12 %; beim Referenzprojekt (60 Mio. €) entspräche das rund 4,8–7,2 Mio. €. Dabei ist wichtig, dass eine bloße Aufsummierung der Einsparpotentiale die bauliche Realität unterkomplex darstellen würde, weil es einen Reinvestitionsfluss vom Papier in die Mauern geben muss, um einen Neubau nicht nur hinsichtlich der Ausgaben zu optimieren, sondern auch über die Fertigstellung hinaus eine Robustheit und Langlebigkeit von Materialien, Detailpräzision und saubere Anschlüsse sicherzustellen.

Der Weg dorthin ist dreigliedrig. Und er bleibt bezifferbar.

  • Sofort (Allegro): Straffung von Prüfkaskaden, Abbau von Doppelprüfungen. Einsparung: 1,6–2,2 Mio. € (rund 2,7–3,7 %). Das wirkt sofort und es sendet klare Signale an den Mittelstand.
  • Mittelfristig (Adagio): Normenbereinigung und die Pilotierung des „Gebäudetyp E“ schaffen Spielräume für Einfachheit, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Einsparung: 3–6 Mio. € (5–10 %).
  • Langfristig (Largo): Ein Mentalitätswandel, getragen von geeigneten Vertrags- und Abwicklungsmodellen (Allianz, integrierte Projektabwicklung) und einer klugen Zuschlagslogik, kann Kostenexplosionen strukturell verhindern. Weiterhin sind steuerrechtliche Reformvorschläge ein Hebel. Hier liegt das Potential bei 6–9 Mio. € (10–15 %).

Was bedeutet das in der Summe? Bei zehn Vorhaben dieser Größenordnung reden wir über ein Gesamtvolumen von 600 Mio. € über etwa fünf Doppelhaushalte. Ein konservativer Korridor von 8–12 % entspricht dann rund 48–72 Mio. € – Mittel, die entweder tatsächlich eingespart oder in neue Projekte investiert werden können. Das wären 11 Großprojekte, eine Schule mehr, eine Theatermodernisierung mehr, ein Wohnungsblock mehr!

Bis hierher wurde über Hebel, Prozente und Geldbeträge gesprochen. Das ist nötig. Aber es ist nicht ausreichend. Denn selbst die beste Partitur bleibt Papier, wenn im Orchestergraben niemand den Mut hat, den Einsatz zu geben. Das virtuose Zusammenspiel des eingangs erwähnten Streichquartetts aus Bauherrn, Architekten und Behörden ist vielerorts durch ein Geflecht aus Souffleuren und Kontrolleuren ersetzt worden, die den Musikern unablässig hineinreden, bis aus Spiel nur noch Absicherung wird. Eine Reform, die diesen Stillstand überwinden will, darf sich nicht in technischen Details erschöpfen. Sie muss Verantwortung wieder bündig machen. Sichtbar. Tragbar.

Die tieferliegende Frage ist nämlich nicht technisch, sondern kulturell: Wer entscheidet, wenn es wirklich darauf ankommt? Der Ausklang widmet sich deshalb dem weiten, getragenen Satz, ohne den jedes Bauwerk seelenlos bleibt: dem Mut zur Entscheidung. Es geht um den Blick zurück – darauf, wie Verantwortung früher sichtbar war, wie sie heute zerfällt, und welche Kultur der Entscheidung wir wieder brauchen, damit Architektur zur geforenen Musik wird, damit Architektur wieder klingt.

Teil I.

Aktenlauf ins Erdinnere – Kosten und Kontrolle

Wie Bürokratie Verantwortung zerlegt und den Weg vom Nagel zum Lohn verlängert

Fortsetzung folgt…

In Ausarbeitung: Teil III.

Kodex Hammurabi – Stempel, Schuld und Stein

Mentalitätswandel zu mehr Verantwortung und weniger Angst

  1. Zu den Ausdifferenzierungen der Leistungsdisziplinen in den 1970er Jahren vgl.: AHO – Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V.: Heft 9. Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft – Standards für Leistungen und Vergütung. 5., vollständig überarbeitete Auflage. Online verfügbar unter: https://www.aho.de/publication/heft-9/ (letzter Zugriff: 09.01.2026). ↩︎
  2. Bereits 1971 setzt die EWG mit der Richtlinie 71/305/EWG für öffentliche Bauaufträge einen Rahmen zur Koordinierung der Vergabeverfahren (Transparenz, Gleichbehandlung, Öffnung der Märkte). Solche Regeln ziehen zwangsläufig Aktenlage nach sich: saubere Bekanntmachung, Wertung, Dokumentation, Nachprüfbarkeit – und das begünstigt später auch den Ausbau von Prüfinstanzen und „zweiten Augen“. ↩︎
  3. Bundesrepublik Deutschland: Verordnung über die Honorare für Leistungen der Architekten und der Ingenieure (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure – HOAI) vom 17. September 1976, BGBl. I, S. 2805. Online verfügbar unter: https://dejure.org/BGBl/1976/BGBl._I_S._2805 (letzter Zugriff: 06.01.2026). ↩︎
  4. Der ökonomische Hintergrund ändert sich. Mit dem Ölpreisschock ab Oktober 1973 steigen Energiepreise und Inflation stark; damit werden Kosten- und Terminrisiken plötzlich politisch und haushälterisch brisant. Öffentliche Auftraggeber reagieren darauf typischerweise nicht mit „Mut“, sondern mit stärkerer Kontrolle, mehr Nachweis und engerer Absicherung, weil man bei Volatilität weniger Fehler verzeihen will.
    Vgl.:
    Borowsky, Peter: Tendenzwende Anfang der siebziger Jahre. In: Bundeszentrale für politische Bildung (bpb): Informationen zur politischen Bildung, Nr. 258 „Zeiten des Wandels“, 05.04.2002. Online verfügbar unter: https://www.bpb.de/shop/zeitschriften/izpb/zeiten-des-wandels-258/10113/tendenzwende-anfang-der-siebziger-jahre/ (letzter Zugriff: 07.01.2026).
    Nagel, Joachim: Geldpolitik in Zeiten geopolitischer Krisen und hoher Inflation. Rede an der European School of Management and Technology (ESMT), Berlin, 30.08.2022. Deutsche Bundesbank. Online verfügbar unter: https://www.bundesbank.de/de/presse/reden/geldpolitik-in-zeiten-geopolitischer-krisen-und-hoher-inflation-896302 (letzter Zugriff: 04.01.2026). ↩︎
  5. Dass „aus der Luft“ neue Rollen entstanden sind, ist historisch ebenfalls belegbar: Projektsteuerung hat sich als eigene Leistungsdisziplin im großen öffentlichen Bauen seit den 1970er Jahren etabliert, also genau als Reaktion auf Komplexität, Termin- und Kostendruck sowie Arbeitsteilung. Da die in § 31 HOAI 1996/2002 beispielhaft aufgezählten Leistungen nicht geeignet waren, die auftraggeber- und auftragnehmerseitigen Anforderungen an ein spezifiziertes Leistungsbild für Projektsteuerungsleistungen zu erfüllen, hat die AHO-Fachkommission „Projektsteuerung/Projektmanagement“ erstmals 1996 ein Leistungsbild entworfen. Von diesem Erstansatz aus hat sich dieses kontinuierlich fortentwickelt.
    Vgl. Fußn. 1 ↩︎
  6. Im hier anonymisierten Fall wurde gegen Ende der Projektlaufzeit eine gesonderte Zinsrechnung über rund 7.100 € vorgelegt, die sich nicht auf einen Einzelfall, sondern auf sämtliche Abschlags-/Teilrechnungen des Auftragnehmers bezog (insgesamt 41 Positionen über mehrere Jahre). Auffällig war weniger die Forderungshöhe als die serielle Behauptbarkeit von Verzugszeiträumen je Rechnung. In der internen Prüfung ergaben sich Abweichungen bereits bei den Grundlagen: Ansatz der Fälligkeit/Verzugsentstehung nach VOB/B (u. a. unterschiedliche Herleitung über § 16 Abs. 1 Nr. 3 bzw. § 16 Abs. 5 Nr. 3 Satz 3), Datumsbezug (Rechnungsdatum vs. Rechnungseingang) sowie Bemessungsgrundlage (gestellter Betrag vs. geprüfter Rechnungsbetrag). In der Folge wurde die Forderung deutlich reduziert (Größenordnung: auf etwa ein Siebtel), u. a. unter Verweis auf Einwendungen wie Verjährung älterer Zinsjahre (§§ 195, 199 BGB) und die späte, nachlaufende Geltendmachung; unabhängig vom Einzelfallergebnis verdeutlicht der Vorgang die zusätzliche Arbeits- und Prüfspur, die aus verzögerten Zahlungsabläufen selbst entsteht (Zinsberechnung, Gegenprüfung, Rechtsabgleich, Schriftverkehr). ↩︎
  7. Dass die Zinsforderung im Ergebnis nur im niedrigen vierstelligen Bereich verbleibt, entkräftet die These nicht, sondern verschiebt den Fokus: Der entscheidende Befund ist die Reproduzierbarkeit des Verzugs über eine lange Rechnungsserie – und der damit ausgelöste Prüfaufwand. In anderen Worten: Nicht der Zinsbetrag ist das Symptom, sondern die Tatsache, daß das System einen flächigen Verzug überhaupt als plausibles Erzählmodell zulässt. ↩︎
  8. Früher war nicht automatisch besser, sondern oft schlicht riskanter und technisch einfacher, mit geringeren Anforderungen an Energie, Barrierefreiheit, Brandschutz, Hygiene, Akustik, Dokumentation und Gewährleistung – viele der heutigen Regeln sind aus realen Schadensfällen und politisch gewollten Qualitätszielen entstanden. ↩︎
  9. Statt einer Kündigung wurden keine weiteren Leistungsstufen abgerufen; die noch nicht abgeschlossenen Leistungsphasen sollten durch eine Teilleistungsbewertung eine chirurgisch präzise Schnittstelle ziehen — durch die Gebäudekomplexe, durch die Teilprojekte und durch die Leistungsphasen. So war der ursprüngliche Plan. ↩︎
  10. Die geschilderte Konstellation ist typisch für große öffentliche Bestandsprojekte: Wird die vorliegende Planung als unzureichend bewertet und droht daraus ein Baustillstand, entsteht ein Zeitdruck, der reguläre Vergabeabläufe praktisch verunmöglicht. Die Folge ist häufig eine Direktvergabe bzw. ein eng geführtes Verhandlungsverfahren unter dem Leitmotiv „Sicherung des Bauablaufs“. Gleichzeitig bleibt die öffentliche Hand an ihre Prüf- und Dokumentationslogiken gebunden: Angebote müssen „prüffähig“ gemacht werden, Leistungsabgrenzungen werden nachgeschärft, Anlagen nachgereicht, besondere Leistungen begründet, Stunden- und Personaleinsatzkonzepte plausibilisiert und rechtlich/haushälterisch abgesichert. Diese serielle Absicherung erzeugt einen zweiten Zeitstrahl, der nicht mit der technischen Notwendigkeit der Baustelle synchron läuft. Für das beauftragte Architekturbüro ist das ökonomisch heikel: Es muß Projektpersonal vorhalten (Planprüfung, Plankoordination, Abstimmung mit Fachplanern, Aufbereitung der Vergabeunterlagen, Termin- und Schnittstellenklärung), obwohl die vertragliche Grundlage und damit die Abrechenbarkeit erst nach und nach „geschlossen“ wird. In der Praxis bedeutet das: interne Reserven und Liquidität werden gebunden, nicht weil Architektur „teurer“ wäre, sondern weil Beauftragung, Nachweis und Zahlung als eigene Arbeitsschleife laufen. Daß in dieser Lage Mahnungen und Verzugszinsen auftreten, ist weniger ein Randphänomen als eine Konsequenz der Konstruktion: Verzögerte Beauftragung und verzögerte Zahlungsprozesse erzeugen zusätzlichen Schriftverkehr, Gegenprüfungen und rechtliche Bewertungen – also erneut Verwaltungsaufwand, der mit dem Baufortschritt nur indirekt zu tun hat. ↩︎
  11. Individuelle Fehlentscheidungen werden sichtbar sanktioniert (Prüfungen, Beanstandungen, Rückforderungen), während mutige, pragmatische Abwägungen selten belohnt werden – das ist ein Anreizproblem. ↩︎
  12. An dieser Stelle sei auf den ersten Teil der Reihe Schuld und Nachweis verwiesen: In einem plastischen Beispiel braucht ein Handwerker, der „einen Nagel in die Wand schlägt“, bis zu neun Stationen bis dieser Nagel als bezahlte Leistung verbucht ist (Bauleitung → Buchhaltung Firma → Bauüberwachung → Projektsteuerung → öffentlicher Bauherr → dessen Controlling → ggf. Zuwendungsgeber + Rechnungshof, etc.). Dieser bürokratische Leerlauf bindet Arbeitskapazität und Liquidität – kleine Firmen können es sich nicht leisten, monatelang auf Geld zu warten, und ziehen im schlimmsten Fall von der Baustelle ab, was weitere Verzögerungen verursacht.
    Vgl. Yakubovich, Daniel: Aktenlauf ins Erdinnere, Schuld und Nachweis – Teil I, synagogen.org, online: https://synagogen.org/schuld-und-nachweis-teil-i-aktenlauf-ins-erdinnere/ (Fassung: Januar 2026). ↩︎
  13. Architektenkammer Berlin: Voraussetzung und Verfahren – Eintragung in die Architekten- und Stadtplanerliste, online: https://www.ak-berlin.de/architektenkammer-berlin/mitgliedermitglied-werden/eintragung-architekten-stadtplanerliste/voraussetzung-und-verfahren/ (letzter Zugriff 11.01.2026). ↩︎
  14. VOB/B § 16: Zahlung. In: Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen – Teil B (VOB/B), dejure.org, online verfügbar unter: https://dejure.org/gesetze/VOB-B/16.html (letzter Zugriff: 11.01.2026). ↩︎
  15. Häufig kontrollieren mehrere Stellen dasselbe: Planprüfungen durch externe Prüfer und Ämter, Sicherheitskonzepte durch Gutachter und Bauaufsicht… Beispielsweise könnte die Bauüberwachung (Architekt) die Rechnungsprüfung übernehmen, die Prüfung der prüfung durch die Projektsteuerung ist entbehrlich, wenn Bauüberwachungen richtig prüfen können. ↩︎
  16. Als grober Richtwert können auf Basis der u.s. Quellen rd. 1,5–3,0 % der Baukosten als Honorar für eine Projektsteuerung angesetzt werden, was bei 60 Mio. € rd. 0,9–1,8 Mio. € entspricht. Die AHO formuliert ein für die delegierbaren Bauherrnaufgaben ein eigenständiges Leistungsbild und leitet Honorarempfehlungen ab. Der Verzicht auf Projektsteuerungen durch Kompetenzstärkung von öffentlichen Baudienststellen — verbunden mit einer radikalen Verschlankung von formalen Auflagen würde die Mehrkosten für die Beauftragung einer eigenen Projektsteuerung und damit weiterer Schnittstellen entbehrlich werden lassen. Ergänzend fallen bei Mehrfachprüfungen typischerweise Zweitgutachten- und Abstimmungskosten an (insbesondere bei Standsicherheit/Brandschutz); wenn Prüfingenieure bauaufsichtliche Prüfaufgaben wahrnehmen und dadurch redundante Nachprüfpfade entfallen, ist ein zusätzlicher niedriger sechsstelliger Betrag plausibel.
    Unternehmen OWL: Bauherren beauftragten immer öfter Projektsteuerer, 26.10.2020. Online verfügbar: https://www.unternehmen-owl.de/bauherren-beauftragen-projektsteuerer/ (letzter Zugriff: 11.01.2026).
    compa: Projektsteuerung am Bau: Aufgaben im Überblick (AHO), 20.11.2025. Online verfügbar: https://www.compa.co/blog/projektsteuerung-bau (letzter Zugriff: 11.01.2026). ↩︎
  17. Rechnungshof-Prüfung, Ordnungsmäßigkeit/Wirtschaftlichkeit, interne Kontrollanforderungen – all das erzeugt ein Klima, in dem die „sichere Akte“ höher bewertet wird als die zügige Entscheidung. In Berlin ist die Prüfzuständigkeit des Rechnungshofes und die Grundlogik der Kontrolle ausdrücklich angelegt.
    https://www.berlin.de/sen/finanzen/haushalt/downloads/181031_lho_und_av_pdf.pdf ↩︎
  18. In Berlin gibt es Integrierte Projektabwicklung und Mehrparteienverträge bereits – bislang sichtbar vor allem im Bundesbau, zum Beispiel beim Neubau BAM GBD 149 in Berlin-Adlershof, der ausdrücklich „in Integrierter Projektabwicklung (IPA)“ umgesetzt und über einen Mehrparteienvertrag organisiert wird. https://bundesbau.de/projekte/neubau-in-integrierter-projektabwicklung-ipa-in-berlin ↩︎
  19. Sichtbar wird dies an der Objektplanung: Dort steigen die Summen oft nicht linear, sondern über Neubewertungen deutlich fortgeschrieben an (im vorliegenden Beispiel von 588.630,40 € auf 915.546,79 €; +56 %). Die Baunebenkosten werden so zum eigentlichen Schauplatz systemischer Reibung. ↩︎
  20. Finanzverwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen: Umsatzsteuer-Voranmeldungen. Steuerinfos – Unternehmen – Umsatzsteuer. Online verfügbar unter: https://www.finanzamt.nrw.de/steuerinfos/unternehmen/umsatzsteuer/umsatzsteuer-voranmeldungen (letzter Zugriff: 11.01.2026). ↩︎